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Investir dans le rétablissement des salariés fragilisés est un atout

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Investir dans le rétablissement des salariés fragilisés est un atout !

Annick Dulion
Fondatrice et gérante du cabinet Ginkoe

Charles-Henri Besseyre des Horts
Professeur émérite à HEC Paris,
Président de l’AGRH, Senior Advisor chez Korn-Ferry

La question de la santé et de ces répercussions sur le travail s’invite au premier plan. Avant la crise sanitaire, des indicateurs alertaient déjà les entreprises sur la prise en compte de la santé de leurs salariés : le vieillissement de la population, l’augmentation du nombre de salariés travaillant avec des maladies chroniques, le décalage de la retraite et l’accélération des changements avec une charge mentale plus forte et une usure professionnelle. Cette tendance était objectivée notamment par l’augmentation de l’absentéisme qui progressait régulièrement déjà depuis quelques années1.

Dans ce contexte, la crise sanitaire s’est imposée violemment avec ses répercussions massives sur la gestion de la santé des salariés en entreprise et à plusieurs titres. Tout d’abord, avec les collaborateurs qui ont contracté la Covid. Les études en cours montrent qu’outre le passage de la phase aiguë, certains garderont des séquelles chroniques2 augmentant encore la masse de salariés travaillant avec une pathologie chronique. À ceci s’ajoutent la dégradation des indicateurs de santé (retard de diagnostic, baisse des suivis médicaux, etc.) et l’explosion de la détresse psychologique qui toucherait plus de 40 % des sala riés3 et dont les conséquences à long terme sont difficiles à évaluer, mais très présentes.

La crise sanitaire a considérablement renforcé la prise de conscience du rôle que l’entre prise est amenée à jouer sur la santé de ses collaborateurs et la légitime aux yeux des dirigeants notamment dans la préservation des collaborateurs fragiles. La pandémie a fait ressortir les fragilités liées à la maladie vécue directement ou indirectement avec son cortège d’in certitude, de stress, de douleur. Elle a aussi fait apparaître que n’importe qui dans l’entreprise peut être touché conduisant à une prise de conscience individuelle et collective. La crise a aussi renforcé la conscience de l’importance du travail dans l’équilibre et d’identité personnelle renforçant sa valeur, son rôle protecteur et de développement social et relationnel.

Confrontés aux difficultés médicales et psychologiques des collaborateurs, les DRH s’imposent au centre de l’accompagnement des salariés fragiles pour la bonne marche de l’entreprise. Ils gèrent notamment l’absentéisme et savent que plus les arrêts maladies sont longs, plus il est difficile aux salariés de reprendre leur trajectoire professionnelle. Autant de perte de valeur pour tous. Il est temps pour les entreprises d’investir dans le rétablissement des collaborateurs en situation de fragilité. Investir, c’est mettre en place des accompagnements spécialisés4 pour remobiliser et remettre des salariés fragilisés dans une dynamique positive. L’entreprise a tout à gagner à accompagner ceux ou celles qui doivent reprendre une activité après une longue absence, ou retrouver un nouveau souffle. Dans tous les cas, l’entreprise évitera bien des décrochages et de pertes de valeur.

En définitive, par la prise en compte des situations de vulnérabilités qui se sont multipliées avec la crise et son investisse ment dans l’accompagnement au rétablissement des salariés fragilisés, l’entreprise se donne les moyens de préserver son collectif et de renforcer sa cohésion. À ce titre, les DRH sont les premiers garants du lien entre performance sociétale et performance économique. Un lien qui constitue le socle de l’entreprise à mission telle qu’elle a été définie dans le cadre de la loi Pacte de mai 2019 et que cette crise a mise à l’épreuve5.

22 – Entreprise & Carrières – n°1527 du 10 au 16 mai 2021

Les défis humain et sociaux de la sortie progressive du confinement pour l’entreprise ses managers et collaborateurs

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Les défis humain et sociaux de la sortie progressive du confinement pour l'entreprise ses managers et collaborateurs

Accueillir un collaborateur après un arrêt de travail long ou un éloignement de l’entreprise.

Depuis le début du confinement, les entreprises font face à des problèmes inédits. Pour toutes, et après 8 semaines de confinement, le retour des salariés qui ont été en situation d’arrêt de travail devient un enjeu crucial.

Des arrêts de travail d’un nouveau type

La période de confinement liée au Corona virus accentue à la fois le nombre et la durée des arrêts de travail. Ceux-ci sont très variables en fonction des symptômes du Covid-19, allant d’arrêts relativement courts d’environ 3 semaines à des arrêts plus longs (avec) entrainant une période de rééducation dans les cas graves.

Au-delà de ces arrêts maladie en lien avec le Covid-19, de nombreuses personnes sont éloignées de leur travail (chômage partiel, vacances imposées et autre..). Pour elles, la question du retour au travail se pose aussi, notamment pour celles qui rencontrent des difficultés à vivre la crise. Elles seront –ou non – en arrêt de travail et reprendront leur activité alors qu’elles se sentent encore en « convalescence du confinement ».

Des études fondées principalement sur l’expérience chinoise de confinement en population générale* évaluent à 35% les personnes qui se déclarent affectées plus ou moins sérieusement par des troubles psychologiques modérés et à 5% celles qui présentent un stress sévère. Ces chiffres chinois s’entendent sur la population générale et non sur la population active. Il faut donc rester très prudent dans leur interprétation. On peut cependant s’attendre, en plus des arrêts maladie provoqués par le Covid-19, à des arrêts dus au confinement lui-même. L’incertitude étant telle sur ce nouveau virus, seul l’avenir nous donnera le nombre exact et la durée des arrêts maladie dans les prochains mois.

Les conséquences professionnelles des arrêts de travail

L’expérience des arrêts de travail de longue durée (plus de 3 mois) montrent qu’ils ont des conséquences sensibles sur la trajectoire professionnelle du salarié.

Plus les arrêts maladies sont longs, plus le retour est difficile. Les arrêts de plus d’1 mois augmentent les risques d’être au chômage ou inactif l’année suivante. Au-delà de 6 mois, moins de 50 % des personnes concernées reprennent une activité professionnelle (DRESS – octobre 2015).
Afin de prévenir ce type de décrochage, il est donc important que le salarié ne passe pas trop de temps éloigné de son entreprise…

Dans ce contexte, et avec l’appui des dispositifs d’accompagnement de l’entreprise, comment préparer au mieux le retour du collaborateur et sa réintégration dans l’équipe ?

Voici quelques éléments pour vous y aider :

Garder le lien avec le collaborateur

Lors de l’arrêt maladie, le contrat de travail est suspendu. Il reprend (suite à) avec la décision de la médecine du travail qui évalue l’état de santé du salarié et donne un avis d’aptitude.

Cependant le manager peut se rapprocher de son salarié dans la mesure où il le fait avec discernement, et bienveillance, en tenant compte des particularités de chacun. Certains cabinets juridiques déconseillent l’écrit ou les appels pendant les horaires spécifiés dans l’arrêt. Ceci est d’autant plus vrai que le volume de mails reçus a considérablement augmenté, ainsi que la charge mentale. Dans tous les cas, il faut éviter tout agissement répétitif si le salarié ne souhaite pas de contact avec son entreprise. Il existe des réactions très différentes en fonction des salariés qui sont en droit de refuser de répondre.

Le confinement va probablement faire évoluer les pratiques. Avec le développement du télétravail et des échanges en vidéo, beaucoup de salariés sont entrés via l’écran de leur ordinateur dans l’environnement personnel de leurs collègues ou collaborateurs, et réciproquement. Que l’on trouve cette évolution positive ou non, les frontières ont bougé…Ceci facilitera t-il les contacts ?… à confirmer sur le plus long terme !

Quoiqu’il en soit, l’important est d’établir, avec son autorisation, un contact avec le salarié. (avec son autorisation.) Ce passage d’information du manager au salarié va permettre à (celui-ci) ce dernier de suivre ce qui se passe dans l’entreprise, le rassurer sur son appartenance à celle-ci et à son équipe. Il va pouvoir se projeter plus facilement sur son retour (même si cela n’est pas encore possible et d’actualité). Les collègues de travail peuvent également jouer un rôle positif de relais d’information et lui faire percevoir qu’il bénéficiera de leur soutien à son retour.

Accompagner le retour du collaborateur après un long arrêt maladie

Manager la reprise d’un salarié n’est pas chose évidente. Souvent, bien que la personne soit médicalement apte au travail, elle est changée par l’épreuve personnelle qu’elle a traversée.

Elle a des doutes quant à ses capacités à gérer à nouveau son activité professionnelle et à reprendre sa place dans l’équipe. Ceci peut encore être accentué par le fait que lors du confinement certains salariés dans les fonctions opérationnelles et managériales auront été très sollicités alors que d’autres seront restés éloignés et n’auront pas partagé l’activité et l’expérience de leurs collègues présents.

Eviter le désengagement, faire en sorte que les salariés qui ont été absents se sentent encore partie prenante de l’entreprise, les embarquer sans distinction sera important pour tous et impactera l’organisation sur le moyen et long terme.

Dans le cas d’arrêts prolongés, le responsable doit savoir qu’il va retrouver un collaborateur qui n’est pas tout à fait le même physiquement, émotionnellement et mentalement… Parfois les épreuves renforcent, parfois elles fragilisent…

Mettre le salarié en confiance et le laisser s’exprimer sur sa situation sera déterminant dans ce cas. Son manager sera amené à être particulièrement attentif: écouter, faire preuve de curiosité, d’intérêt, poser des questions sans être intrusif, communiquer de manière bienveillante et ouverte (en écartant jugement, complaisance, projection etc….). Si le collaborateur bénéficie d’un aménagement thérapeutique ou présente encore des signes de fatigue, de perte de concentration, il devra aussi faire preuve de créativité pour trouver des solutions avec l’ensemble de l’équipe. Sur le terrain, le manager peut se trouver désarmé, ayant pour seule référence de la maladie son expérience personnelle ou celle de ses proches.

Il ne doit pas hésiter à s’appuyer sur les dispositifs de l’entreprise et la médecine du travail. Si l’entreprise n’a pas les ressources en interne, elle peut faire appel à des intervenants extérieurs spécialisés pour les salariés et les managers (formation, accompagnements, coaching de rétablissement). Une prise en compte le plus tôt possible permet une réinsertion en douceur, préserve la qualité de la relation manager-collaborateur et est finalement importante pour tous. La remobilisation du collaborateur et la qualité de la reprise seront positives pour l’équipe et sont autant de remparts contre de futures absences et contre un désengagement porteur de nouveaux problèmes médicaux et psychosociaux….

Dans la période si particulière dans laquelle nous entrons, il nous faut saisir l’opportunité d’apporter des solutions créatrices pour tous les collaborateurs de l’entreprise, salariés et managers. Afin de trouver un climat plus apaisé où chacun a sa place, face aux défis de la reprise.

*Qiu, et Al “A national wide survey of psychological distress among chinese people in Covid 19 epidemic : implications and policy recommandations” General Psychiatry 2020;33:e 100213

Ginkoe : Réinvestir sa vie active….

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Ginkoe : Réinvestir sa vie active….

Photo by Ravi Roshan on Unsplash

La maladie dans son aspect biologique (son évolution, ses traitements et éventuels effets secondaires) entraîne des conséquences sur la trajectoire de vie de la personne malade, parfois brutalement comme dans le cas d’infarctus du myocarde ou de cancer ; parfois les évolutions se font plus lentement et en sourdine comme pour de nombreuses pathologies chroniques et séquelles de maladies graves.

Ces conséquences physiques et psychologiques impactent la vie sociale, affective, professionnelle: la personne réduit son activité, peine à assurer son travail, à profiter de sa vie sociale à avoir des activités sportives et des loisirs. Sa qualité de vie est altérée et elle rentre dans un cercle vicieux de déconditionnement* Le terrain est alors propice aux décrochements professionnels et personnels.

Nous savons aujourd’hui que les traitements médicaux sont une condition nécessaire mais non suffisante pour que les personnes malades chroniques ou en rétablissement puissent retrouver une vie personnelle et professionnelle de qualité.

En agissant aussi sur les facteurs émotionnels et sociaux nous pouvons aider ces personnes à se remettre en selle et trouver un nouvel équilibre. C’est ce que nous faisons avec Ginkoe : nous les guidons pour leur permettre de gérer les répercussions de leur maladie, retrouver des ressources, construire une nouvelle trajectoire tenant compte des changements liés à la maladie. Il s’agit d’inverser la tendance pour entrer dans un cercle vertueux : la personne touchée par la maladie se reconstruit dans un espace de vie élargi, retrouve un épanouissement dans une vie active de meilleure qualité.

C’est l’engagement de Ginkoe.

Pour plus d’information : www.ginkoe.fr
*Ninot G (2014). Définir la notion de déconditionnement. Blog en Santé, L20.

Ginkoe Géant d’Hiroshima

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Ginkoe Géant d’Hiroshima

Photo by Annick

Cet été je suis allée au Japon à Hiroshima. Je voulais absolument voir le ginko qui a survécu la bombe atomique de 1945. Ses branches et brindilles ont été coupées parce qu’elles étaient déformées par le souffle de la bombe mais il a retrouve sa beauté et sa vigueur. Il se tient magnifique à 200 ans, du haut de ses 17metres !

Ces graines ont été envoyée autour du monde en signe de paix, c’est aussi un symbole d’espoir pour tous ceux qui traversent des radiothérapies…

Annick

Alerte sur l’absentéisme : trouver des réponses, passer à l’action

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Alerte sur l’absentéisme : trouver des réponses, passer à l’action

Photo by Raj Rana on Unsplash

Les évolutions de l’absentéisme en 2018

En septembre deux baromètres sur l’absentéisme et les arrêts de travail sont publiés. Il s’agit des Baromètres Ayming de l’Absentéisme et de l’engagement (1) et BVA/ Réhalto sur les arrêts de travail (2). Ces baromètres ne sont pas strictement comparables ni sur la méthode ni sur les questionnements mais sont convergents sur les résultats et permettent de confirmer les grandes tendances observées.

Les points majeurs :

  • Le taux d’absentéisme moyen en 2018 est de plus de 5 % soit 18 à 20 jours d’absence en moyenne par an et par salarié en 2018
  • Cette augmentation de 8% en 2018 est observée depuis plus de 4 ans, elle révèle une accélération du phénomène, qui mérite d’être considérée comme un signal d’alarme.
  • Un constat récurrent sur la croissance du taux d’absentéisme avec l’âge.
  • Une augmentation des arrêts de longue durée (90 jours) générale et forte en particulier chez les moins de 40 ans.

L’absentéisme est un problème identifié par les pouvoirs publics: il fait l’objet de rapports récents et de concertations pour une réforme des arrêts de maladie (3) et une plus grande implication des entreprises concernant la santé de leurs salariés (4).

Comment expliquer l’augmentation de l’absentéisme ?

A première vue, lorsque l’on parle d’absentéisme, on pense à l’entreprise, son secteur d’activité, les caractéristiques de sa masse salariale et l’organisation du travail.

Néanmoins, il est intéressant d’aller en chercher les causes d’un point de vue plus global. En effet, les tendances démographiques françaises de fond impactent aussi la population des actifs. Le nombre important de malades chroniques et le vieillissement de la population notamment concourent à expliquer l’augmentation régulière de l’absentéisme et laissent présager une accentuation du phénomène.

Quelques chiffres pour illustrer ces constats :

  • L’épidémie de maladies chroniques y compris en entreprise

En France, 3 millions de personnes ont traversé un cancer (5), grâce aux progrès de la médecine certains malades guérissent complétement, pour d’autres le cancer aigu évolue vers la chronicité. Il en est de même pour les pathologies cardiovasculaires, deuxième cause de mortalité après le cancer. Si l’on prend le cas de l’infarctus du myocarde, chaque année 120 000 personnes font un infarctus et 80 000 s’en remettent et beaucoup reprennent la vie active avec un suivi et des traitements à vie (6).

Les maladies chroniques se développent très rapidement et sur une population très large. Plus de 13 millions de français sont concernés, un salarié sur 5 dans la population des actifs(7). Si ces chiffres sont connus et largement commentés sur l’aspect prise en charge médicale et remboursement, ils impactent les entreprises qui ont un nombre croissant de leurs salariés qui travaillent tout en gérant leur maladie.

  • Le vieillissement en entreprise

Le taux d’activité des salariés de 50 à 64 ans est passé de 52,5% en 2000 à 65 % en 2017 (malgré des taux de chômage élevés pour cette tranche d’âge). Ce taux continue à croître sensiblement dans les projections à 20 ans (75,7 % en 2040) (8) (9).

L’absentéisme croît avec l’âge des salariés (2,48 % chez les 25 ans et moins, jusqu’à 7,40 % chez les 56 ans et plus) et de nombreux dirigeants -7 dirigeants sur 10 selon l’étude BVA Rehalto(2) – considèrent que le vieillissement de la population est également un enjeu important pour leur propre entreprise.

Quels sont les facteurs de cet absentéisme ?
De façon générale, les déficits fonctionnels liés au vieillissement ne sont pas systématiques chez les quinquagénaires (10). Outre la pénibilité du travail souvent identifiée, c’est l’environnement de travail en général et l’implication du salarié qui ont une influence déterminante sur l’état de santé et le recours aux arrêts maladie (11).

  • Le sur-présentéisme

Le sur-présentéisme qui se développe peut générer à terme de l’absentéisme : Les salariés qui le pratiquent vont parfois trop loin avec, au final, des arrêts prolongés et une récupération moins rapide (12).

Le baromètre de BVA/Réhalto évalue à 4 salariés sur 10 le nombre de salariés qui ne posent pas d’arrêt maladie dans une situation le nécessitant. Si les causes du sur-présentéisme ont des origines différentes suivant la catégorie socio- professionnelle, on peut penser que le résultat est sensiblement le même : l’accumulation de ces situations peut contribuer à la dégradation de l’état
général de la personne, à la prolongation du temps de convalescence voire conduire à des arrêts retardés et de longue durée (12). Le sur-présentéisme cause aussi des problèmes au sein des équipes et de l’entreprise lorsque le salarié n’est pas à même de s’affranchir de ses taches avec la même efficacité….

  • De nombreux autres facteurs viennent s’ajouter comme l’augmentation de la charge mentale (13) et la perception de la charge de travail (2). Ces éléments sont particulièrement intéressants pour expliquer notamment l’épuisement en entreprise qui touche tous les âges et l’absentéisme qui en découle- y compris de longue durée – chez les moins de 40 ans.

Focus sur les arrêts de longue durée et les conséquences sur l’entreprise :

Face à la montée de l’absentéisme de longue durée, les experts observent une forme d’acceptation des entreprises des arrêts de longue durée car ceux-ci sont perçus comme des éléments relevant de causes médicales majeures. De plus, ces arrêts sont pris en charge de manière indirecte et globale dans les budgets assuranciels des entreprises.

Pourtant, plus les arrêts sont longs, plus les salariés ont du mal à revenir en entreprise (14). Cette constatation a d’ailleurs été prise en compte par le Ministère des solidarités et de la santé. Agnès Buzyn a fait évoluer fin 2018 la règlementation sur les aménagements thérapeutiques afin de l’assouplir et d’éviter des éloignements de l’entreprise durables et préjudiciables au retour en emploi. L’importance du rôle de la médecine du travail est aussi mise en avant et les entretiens de pré-reprise sont encouragés. 

Du coté des entreprises, les actions ne sont pas systématiques (44% ne prévoient pas d’accueil particulier) et peu visibles des collaborateurs qui sont en forte demande de programmes d’accompagnement (2).

Arrêts de longue durée : trouver des réponses, passer à l’action

L’implication des entreprises peut être significative à la fois humainement pour les salariés concernés mais aussi économiquement.

Sur le terrain, le retour est souvent difficile pour tous. Du côté des managers, on observe des réactions très différentes allant de la surprotection du salarié au déni de sa situation. Car, en la matière, la bonne volonté ne suffit pas et les responsables ne disposent souvent pour agir que de leur expérience de la maladie ou de celle de leur entourage…. Après le retour, si rien n’est fait, on observe souvent des désengagements des salariés avec des arrêts plus courts et récurrents pouvant conduire souvent à des ruptures professionnelles (14).

Sensibiliser, former les équipes RH et les managers

Il existe aujourd’hui des formations spécifiques leur permettant d’acquérir des connaissances sur les transformations induites par les maladies, d’avoir des outils de communication leur permettant de trouver l’attitude juste vis-à-vis des collaborateurs et des équipes et d’identifier les facteurs clés sur lesquels ils ont une marge d’action pour réussir la réintégration durable des collaborateurs (*)

Préparer le retour des salariés au sein de l’entreprise

Côté salariés, des accompagnements se développent afin de préparer la reprise et de remobiliser les personnes après un éloignement de l’entreprise. Ces accompagnements sont personnalisés car chaque situation est différente et évolutive. Ils se déroulent sur 6 à 7 séances. Ils visent à permettre au salarié de gérer l’impact de sa maladie, de procéder à des adaptations et de construire une feuille de route pour sa trajectoire professionnelle. (Voir exemple de témoignage)

Pour l’entreprise les retours réussis ont un effet positif économique à court terme via la cohésion des équipes, l’organisation et la gestion du personnel. A plus long terme, ils contribuent à améliorer l’absentéisme et l’engagement des salaries, ils sont un facteur de fidélisation et jouent favorablement sur l’affectio societatis y compris parmi les jeunes générations.

Ils permettent – et c’est un élément significatif – des économies indirectes importantes sur les coûts assuranciels globaux via les tarifs des contrats de prévoyance (15)

Témoignage de Muriel :

J’ai été accompagnée lors de mon retour à l’emploi après un arrêt de 10 mois pour un deuxième cancer. Nous avons préparé ensemble mon retour, à partir d’un état des lieux des exigences de mes missions antérieures et de mes possibilités et limites actuelles. Ces entretiens m’ont permis d’être dans une posture active et constructive, tout en précisant à mon employeur mes contraintes, afin de clarifier totalement la situation. Grâce à ce travail, les entretiens de reprise, tant avec le médecin du travail que mon responsable hiérarchique, ont été clairs et ont débouché très rapidement sur une définition de modalités me convenant.

Après la reprise, l’accompagnement m’a permis d’accepter moi-même ces nouvelles modalités, de définir des modes d’intervention et des postures nouvelles et de m’aider à trouver un nouvel équilibre entre santé, vie privée et vie professionnelle.

C’est à mes yeux, la garantie d’une reprise de
travail qui s’inscrit dans le temps.

In fine, en facilitant le ré engagement durable des salariés dans leur activité professionnelle, l’entreprise relève un challenge non seulement humain vis-à-vis des salariés mais aussi économique.

Annick Dulion
Septembre 2019

Contact :*Pour avoir plus d’information sur les accompagnements personnalités et les formations :
Annick.dulion@ginkoe.fr / 0627175307

Références
Eléments extraits des baromètres ci-dessous sur l’absentéisme et les arrêts de travail :
(1) 11 ème Baromètre Ayming de l’Absentéisme et de l’engagement.
(2) 5 ème Baromètre de BVA/ Réhalto sur les arrêts de travail « comprendre et agir »
Ces baromètres apportent chacun des informations concordantes et complémentaires.
Ils ne sont pas strictement comparables ni sur la méthode ni les questionnements.
(3) Rapport Bérard relatif à la prévention, l’efficacité, l’équité et la maîtrise des arrêts de travail (2019).
(4) Rapport de Charlotte Lecocq sur la santé au travail (2018).
(5) Institut National contre le Cancer INCA, Chiffres clés
(6) Fédération française de cardiologie, L’insuffisance cardiaque en chiffres
(7) Étude Malakoff Médéric 2016 Santé et bien-être des salariés, performance des entreprises
(8) Etude Harris interactive pour Médéric Malakoff (2017)
(9) TEF Tableau de l’économie française INSEE 2019
(10) Bien vieillir au travail (2011) INRS- CNAM
(11) Grégor Bouville (2009) En âge de travailler Vuibert collection « recherche » AGRH Chapitre 6
(12) Le sur-présentéisme Denis Monneuse, Méthodes et Recherches Ed De Boeck 1991
Définition du sur-présentéisme : Le sur présentéisme ou présentéisme pathologique consiste pour le salarié à aller travailler tout en étant malade et alors que son état de santé mériterait un arrêt.
(13) Officiel Prévention Santé et sécurité au travail (2013)
Définition de la Charge mentale : La charge mentale elle est constituée de l’ensemble des opérations mentales effectuées par un travailleur lors de son activité professionnelle. Elle comprend les efforts de concentration, de compréhension, d’adaptation, d’attention et de minutie, accomplissements de tâches de traitement d’informations, mais aussi pressions psychologiques liées aux exigences de rapidité, délai, qualité d’exécution, à l’obéissance aux ordres de la hiérarchie et à la gestion des relations avec les collègues et les tiers,
Elle s’est progressivement imposée en regard de la pénibilité physique.
Elle est accentuée par les changements rapides auxquels les salariés doivent s’adapter.
(14) Etude Vican 2 INCA
(15) Les coûts des contrats sont calculés en fonction de l’absentéisme observé et s’envolent pour des absences au-delà de 90 jours.
(16). Formation des managers pour faciliter le retour en emploi des salariés : contact@ginkoe.fr

Vincent, 38 ans

Après des années de maladie, l’objectif de travail avec Annick était de remettre tout à plat afin de vérifier si la réorientation professionnelle que j’envisageais me permettrait de m’épanouir et, le cas échéant, de m’aider dans mes premiers pas au sein d’un univers totalement inédit.

Ce que j’ai apprécié lors des premières séances, c’est qu’Annick prenne le soin de questionner mon projet afin qu’on vérifie ensemble qu’il était bien en accord avec mes valeurs et mes compétences.

Une fois cet élément validé, Annick est parvenue à me faire reprendre confiance en ma capacité à mener une activité de manière régulière malgré mes douleurs et ma fatigue persistantes. En m’apprenant à segmenter mes objectifs, à mesurer mes résultats et à me féliciter de mes petites réussites, Annick m’a permis de me rendre compte que ma maladie ne constituait pas un obstacle rédhibitoire. Elle m’a démontré que j’étais capable de générer une activité modérée mais régulière. Grâce à son soutien, ses formules inspirantes et ses conseils pratiques, j’ai repris le chemin des écoliers et réussi à m’impliquer dans de nombreux dossiers, chose impensable auparavant.

Ce que j’apprécie particulièrement avec Annick est déjà d’être instantanément compris quel que soit le sujet ou la difficulté que j’évoque. Elle sait ensuite mobiliser chez moi des émotions positives que je pensais éteintes tant pour me redonner envie que pour me permettre d’appréhender en confiance mes rendez-vous clients qui sont une nouveauté pour moi. Sa force et sa pertinence tiennent, selon moi, à sa capacité à prodiguer des conseils précis et concrets pour aborder chaque échéance sans jamais perdre de vue le tableau d’ensemble. Elle est pragmatique mais réaliste, motivante mais tolérante. Plus que tout, je la sens capable de s’adapter à n’importe quelle situation et de me donner les ingrédients pour parvenir à mes objectifs à venir. Avec elle à mes côtés, je me sens enfin plus serein pour poursuivre mon chemin vers une complète réhabilitation.

Sylvie, 49 ans

Le coaching avec Annick m’a été très utile pour prendre du recul et avoir une vision plus globale des situations. Il m’a également permis d’éviter de sur-réagir lorsque mon entourage professionnel, ne tenant pas compte de mon état de santé, se permettait réflexions et jugements déplacés.

Aujourd’hui je considère plus souvent ce type de comportement comme maladroit et je laisse les émetteurs dans leur ignorance. J’ai également mis en place des stratégies pour adapter mon activité à mon niveau d’énergie sans pour autant me justifier systématiquement.  J’ai appris à verbaliser simplement ce qui me gêne, à exprimer mes besoins au fil de l’eau.  Mon environnement professionnel a beaucoup moins d’emprise sur moi. J’ai plus de confiance en moi.

Encore un grand merci à Annick pour ses précieux conseils et ses jeux de rôles très imagés.

Muriel, 54 ans

Annick Dulion a accompagnée lors de mon retour à l’emploi après un arrêt de 10 mois pour un deuxième  cancer du sein. Nous avons préparé ensemble mon retour, à partir d’un état des lieux des exigences de mes missions antérieures et de mes possibilités et  limites actuelles. Ces entretiens m’ont permis d’être dans une posture active et constructive, tout en précisant à mon employeur mes contraintes, afin de clarifier totalement la situation.  Grâce à ce travail, les entretiens de reprise, tant avec le médecin du travail que mon responsable  hiérarchique, ont été clairs et ont débouché très rapidement à une définition de modalités me convenant. C’est à mes yeux la garantie d’une reprise de travail qui s’inscrit dans le temps.

Après la reprise, l’accompagnement d’Annick m’a permis d’accepter moi-même ces nouvelles modalités, de définir des modes d’intervention et des postures nouvelles dans mon poste, et de aider à trouver un nouvel équilibre entre santé, vie privée  et vie professionnelle . 

L’alternance des différentes techniques utilisées, jeux de rôle, simulations, traduction corporelle des situations, travail sur l’émotionnel, ont fait de ces séances de coaching des moments ludiques, variés, adaptés au fil du temps et de l’accompagnement.

Le tout enveloppé dans la compétence bienveillante, souriante et professionnelle d’Annick . Un vrai plaisir. Je recommande très chaleureusement à tous ceux qui veulent que ce moment de reprise du travail soit une étape essentielle dans le chemin de la rémission.

Pauline, 29 ans

Pauline, 29 ans

Avec toute son écoute, sa douceur et la technique de PNL, Annick a permis de prendre du recul sur de nombreuses situations, de préparer au mieux un entretien professionnel qui a positivement abouti et surtout de donner la place que je souhaite à mon diabète. Grâce à ce travail et ces exercices, j’ai aujourd’hui un nouveau travail passionnant et des outils qui me permettent de m’écouter, de retrouver confiance et d’avoir un équilibre au quotidien.